Сегодня в Северодонецке
(газета "Третий сектор", on-line — приложение)
версия для печати

Что нужно поменять в системе управления городом?

|

По моему посту (в ФБ - "СвС") о важности управления для любого крупного образования, тем более для города, был задан вопрос: «так что нужно поменять в системе управления городом»? Краткий, но очень важный вопрос. Ответить на вопрос сложно, так как нет системы управления в нашем городе. Есть выполнение набора функций подразделениями, которые они исполняют десятилетиями без развития, есть реакция на обстоятельства, в подавляющем количестве случаев формальная или косметическая без развития (возможно очень важная для отдельного человека, но не решающая проблему целиком и навсегда, что приводит к этой же проблеме у этого же человека снова через время), есть формальные инструменты управления, но видения будущего города, осознанного и последовательного движения к нему, рационального распределения средств, управления важнейшим фактором – кадрами, привлечения к планированию и реализации планов основного городского стратегического ресурса - жителей города нет, системы управления нет.

Основной процесс определения перечня городских проблем, которые будут решаться, сегодня происходит на этапе формирования городского бюджета, когда в конкретном промежутке времени, в конкретном месте сваливаются все проблемы и все запросы на финансирование решения этих проблем по всем направлениям, выражаются личные мнения о необходимости финансирования того то или того то. И в этом «винегрете» принимаются решения, что важней финансировать, без должной проработки каждого направления, без понимания, какие мероприятия и показатели за этим стоят, без их ранжирования по степени важности для города. Финансирование в первую очередь защищенных статей я к ранжированию не отношу, ибо из бюджетных запросов так же не понятно, насколько они нужны городу - эти защищенные статьи. При этом можно легко «забыть» важные направления, не услышать тихий голос робкого, но правильно говорящего человека. Эти решения принимаются небольшим кругом лиц или управлением финансов, которые при всем своем желании, в этом разнородном наборе проблем города могут принять неоптимальные решения. Конечно, и это работает, но результаты этой работы видны каждому и о них только ленивый не пишет и не говорит. О развитии, при такой системе принятия управленческих решений говорить не приходится, ибо развитие требует четких задач, мероприятий, показателей, ответственных, что бюджет не призван реализовывать.

Давайте порассуждаем, в чем бы вы нуждались для управления городом, будь вы на месте городского руководителя. И это не теория, это сама что ни на есть практика, без которой вам делать нечего в управлении городом. Перед вами город с его проблемами и возможностями.

1. Поначалу необходимо идентифицировать эти проблемы и возможности (при всей видимости это сделать не так просто). Основные из них требуют для своего решения или реализации более чем один год. Чтобы не шарахаться из стороны в сторону, а последовательно и рационально их решать, вам понадобиться видение и стратегия ее реализации по каждой проблеме и возможности на 3-5 лет и более (методику разработки стратегии и ее привязку к областной и государственной стратегии приводить не буду). Очень важно сразу правильно определить направление движения (правильно определить стратегию), ибо если вы очень быстро побежите в неправильном направлении, то вас опередит любой спокойно идущий в правильном направлении человек. Такие вопросы, как организация снабжения города электрической энергией, тепловой энергией, водой, вопросы всех видов сетей города, очистных сооружений, архитектуры города, инфраструктуры и транспорта, необходимости реформирования (в том числе в части права собственности) образования и здравоохранения, обращения с бродячими животными и т.д. не получили пока ответов в действующей стратегии города. Для разработки стратегии необходима мобилизация вокруг руководителя города всех интеллектуальных ресурсов города, бизнеса , общественности , использования средств бюджета города на то, чтобы получить ответы на эти вопросы и потом спокойно и планомерно заниматься их реализацией. Городской руководитель должен возглавить процесс разработки стратегии, а стратегия города должна быть его настольной книгой, с которой он сверяет все свои последующие решения стратегического характера и проводит контроль исполнения стратегических показателей. Если какое-либо долгосрочное заманчивое предложение выходит за пределы стратегии, то либо стратегию менять, либо отказываться от предложения.

Результат – понимание того, что вы и ваша команда должны достичь через 3- 5 лет по всем стратегически важным направлениям развития города

2 Вы понимаете куда двигаться, вы готовы идти с максимальной скоростью у вас для этого есть доходная часть бюджета, структурные подразделения и штат в них. Что дальше? Как эффективно спланировать и организовать выполнение стратегии, распределить средства бюджета, спланировать, организовать и контролировать работу всей этой не маленькой городской машины. Ваш путь разбивается на отрезки – года. На каждый год по всем направлениям деятельности разрабатываются планы работы в форме городских целевых программ. Я уже писал, что дает программа, но важно это повторить.

Программа : 1) программа является документом, которым каждый руководитель доказывает городу ( как любому собственнику или инвестору) необходимость своего существования, существования своей структуры и своего штата , показывает свой уровень как руководителя , через планы по развитию своего подразделения; 2) определяет четкие цели, задачи, мероприятия и показатели для конкретного руководителя, подразделения, за выполнение, которых они отвечают; 3) показывает эффективность запланированной работы с учетом объема ресурсов, которые необходимы для выполнения планируемой работы; 4) дает возможность жителям города оценить то, что собирается делать каждое подразделение и насколько эффективно оно собирается это делать ( какие ресурсы оно для этого использует), дает возможность оценить необходимость для них и города в той работе, которую планируют провести подразделения, оценить необходимость для жителей и города затрат ресурсов на проведение работ, оказания услуг; 5) дает жителям возможность через демократические рычаги влиять на направления, объемы и смысл работы власти путем внесения изменений в программы ( планы ) городской власти. Дает возможность каждому жителю предоставить на рассмотрение проект своей программы, которую, по его мнению, должна реализовывать городская власть, используя городские ресурсы; 6) дает возможность целиком увидеть объем первоочередных городских проблем по всем направлениям, не привязываясь к возможностям бюджета; 7) координирует работу подразделений – ничего в городе не остается без плана действий и ответственного за реализацию этого плана, исключается дублирование, при которым одной задачей занимаются два и больше подразделения; 8) содержание программ позволяет оценить профессионализм их составителей (как правило руководителей подразделений) путем оценки планов их действий, оценки того как они собираются совершенствовать свою работу, повышают или нет квалификацию персонала, внедряют или нет новые технологии в работу, автоматизируют ли ее, перевооружают ли основные средства; 9) позволяет полностью и все объемлемо контролировать и давать оценку работы местной власти, через контроль и оценку выполнения программ, контроль и оценку достижения целей и показателей, которые заложены в программах, контроль и оценку выполнения задач; 10) позволяет выставлять приоритеты в деятельности местной власти, определять направление использования ресурсов города в первую очередь на программы, которые касаются жизнедеятельности города и безопасности его жителей; 11) позволяет осознанно, учитывая приоритеты, формировать расходную часть бюджета города, не упуская финансирование важнейших городских проблем; 12) позволяет искать доноров, инвесторов под программы, на выполнение которых не нашлось ресурсов в городском бюджете, но которые необходимы городу; 13) позволяет, не теряя времени производить распределение профицита бюджета на финансирование программ, под которые ранее в бюджете не нашлось денежных средств; 14) позволяет придать смысл, направить все совещания, встречи, всю работу по четким направлениям, которые прописаны в программах города и ни на что другое ( если это другое не связано с необходимостью разработки новый программ работы); 15) программы ясно дают понять, соответствует ли оперативная деятельность местной власти стратегии города Это список можно продолжать.

Важнейшими частями программ являются задачи, мероприятия и показатели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения мероприятий, выполнения задач и потребления ресурсов. Особенно следует выделить показатели. По температуре тела, давлению, показателям анализа крови можно сделать вывод о том, здоров человек или нет. Так и по выполнению набора показателей из городских программ можно сделать вывод о состоянии дел в городе. Планирование показателей и контроль за их исполнением самый эффективный путь управления городом.

Результат – городской руководитель: 1) уверен, что городские программы реализуют стратегию города, не ломают ее, а следовательно город последовательно развивается; 2) осознанно распределяет средства бюджета не по разрозненным объектам в бюджетных запросах, а по целевым программам, которые до этого прошли широкое обсуждение, выстроены по важности их реализации для города, по которым нет сомнений в необходимости их реализации; 3) может объективно оценить работу замов, так как у каждого из них есть набор программ, за выполнение которых они отвечают, есть четкая оцифрованная в показателях ответственность за их выполнение; 4) уверен в том, что каждое подразделение знает что делать, каждое подразделение знает направление своего развития и обладает для этого оптимальными ресурсами и штатом; 5) знает конкретно, что должен сделать и чего достичь город за год по всем направлениям, что ему спрашивать с подчиненных, за что давать вознаграждение, а за что наказывать ; 6) уверен в том, что программы поддержаны жителями, так как они прошли предварительные обсуждения жителями города, депутатской комиссией и были проголосованы депутатами; 7) все совещания и вся работа максимально конкретизируются ( повышается их эффективность) на вопросах выполнения программ, выявлении причин их невыполнения, выработки решений по устранению этих причин, на вопросах мотивации персонала по выполнению программ, корректировке программ и т.п. 8) ежемесячно получает сведения об уровне финансирования программ и зная содержание программ ( мероприятия и показатели) заслушивает руководителей о ходе выполнения задач, запланированных мероприятий. По их результатам выносятся управленческие решения; 9) ежеквартально получает как сведения о финансировании программ, так и информацию о выполнении показателей, которых необходимо достичь в ходе выполнения программ. Как мы ранее говорили, по набору фактических показателей из программ, уровню финансирования программ , делает вывод о состоянии города. Отклонения требуют выявления причин отклонений и управленческих решений по их устранению : объективные - вносятся корректировки, принимаются прочие управленческие решения; субъективные - включается мотивационные рычаги влияния на персонал.

3 По всем направлениям Вы понимаете, что необходимо сделать, чего достичь, кто за это отвечает, сколько на это выделено ресурсов. При помощи различных инструментов ( отчетов, совещаний ) вы видите в компактной форме набора необходимых показателей, состояние выполнения плана, отклонения от запланированного движения и вовремя принимаете управленческие решения по ликвидации отклонений или изменении программ. Но все ваши решения зависят от персонала. Вам необходимы система мотивации, которая содержит возможности, как поощрить за выполнение задач, осуществление мероприятий, достижение показателей, так и взыскать за не выполнение. Учитывая, что может понадобиться радикальная форма наказания, увольнение, у вас должен быть кадровый резерв, а значит должны постоянно работать процессы подбора персонала в кадровый резерв, должен быть определен статус резервиста, прописана работа с ним.

4 От работы ваших коммунальных предприятий зависит благополучие города, его безопасность, чистота, комфорт. На сегодня, из-за бедности населения, они несут больше социальную нагрузку, чем зарабатывают прибыль для собственника – города. Таким образом, коммунальные предприятия постоянно находятся в неудовлетворительном финансовом состоянии из-за низких доходов и попыток завысить расходы, особенно на заработную плату . Бесконтрольность может привести к образованию «бездонной бочки», с шантажом коллапсом в городе в случае не предоставления финансовой помощи. Вам необходим процесс ежемесячного бюджетирования и отчетности, чтобы на этапе согласования бюджета ограничивать аппетиты и понимать размер дефицита средств в будущем ( вовремя вносить изменения в городской бюджет), а на этапе отчетности контролировать выполнение плановых ( разрешенных ) расходов и понимать фактический объем проблем.

5 Вам, как руководителю городом нужна поддержка жителей во всех ваших начинаниях. Для этого необходимо доверие, что достигается прозрачностью решений. Необходима публичность подписания актов выполненных работ на объектах города с возможностью выслушать непосредственных потребителей результатов работ о качестве и организации.

6 Контрольно-ревизионное управление включает в свою работу подтверждение выполнения проверяемыми подразделениями городских программ, подтверждение правильности указанных в отчетах значений показателей выполнения программ, объемов их финансирования.

Все это я реализовал или собирался реализовать, будучи на должности первого заместителя городского головы. Без этого не будет того качества управления, которое гарантирует плановое, организованное, подконтрольное, мотивированное движение города вперед, поддержки этого движения его жителями.

 

Аркадий Коростелев

Поставить ссылку в соцсети
Рекомендовать этот материал

комментарии

Чтобы поместить сообщение или комментарий вам нужно войти под своим логином  »»